Reputacja jako aktywo: jak zarząd powinien nią zarządzać
Reputacja nie pojawia się w bilansie, ale wpływa na niemal każdą jego pozycję, od kosztu finansowania po zdolność pozyskania ludzi. Dlatego wymaga takiej samej dyscypliny zarządczej jak inne kluczowe aktywa.
Większość zarządów zgodzi się, że reputacja jest ważna. Znacznie mniej potrafi powiedzieć, kto w firmie za nią odpowiada, jak się ją mierzy i kiedy ostatnio była przedmiotem decyzji, a nie tylko dyskusji. To paradoks: aktywo, od którego zależy zaufanie klientów, banków, pracowników i regulatorów, bywa zarządzane intuicyjnie i przyciąga uwagę zarządu dopiero wtedy, gdy coś pójdzie źle.
Reputacja nie jest ani wizerunkiem, ani marką. Wizerunek to to, co firma mówi o sobie. Marka to obietnica składana klientom. Reputacja to suma ocen, które różne grupy interesariuszy wystawiają firmie na podstawie tego, co faktycznie robi. Dlatego nie da się jej zbudować samą komunikacją, choć bez komunikacji bardzo łatwo ją stracić.
Dlaczego reputacja jest aktywem biznesowym
Reputacja działa jak kapitał zaufania. Gdy jest wysoka, firma łatwiej rozmawia z bankiem, szybciej zamyka negocjacje z kontrahentami, przyciąga lepszych kandydatów i spotyka się z większą wyrozumiałością, gdy popełni błąd. Gdy jest niska, każdy z tych procesów staje się droższy i wolniejszy.
Podobnie jak inne aktywa, reputacja z czasem się zużywa. Nie wystarczy zbudować jej raz. Wymaga stałych nakładów, a jej wartość może gwałtownie spaść w wyniku jednego zdarzenia. W odróżnieniu od maszyn czy nieruchomości nie da się jej jednak po prostu odkupić. Odbudowa zaufania trwa zwykle znacznie dłużej niż jego utrata.
Kto odpowiada za reputację
Odpowiedź „wszyscy” jest prawdziwa, ale w praktyce oznacza, że nikt. Reputacja powinna mieć w zarządzie właściciela, najczęściej prezesa, który odpowiada za nią przed radą nadzorczą lub wspólnikami. Dział komunikacji jest w tym układzie doradcą i wykonawcą, a nie jedynym odpowiedzialnym.
Dobrą praktyką jest włączenie ryzyka reputacyjnego do systemu zarządzania ryzykiem firmy. Oznacza to regularny przegląd zdarzeń, które mogłyby podważyć zaufanie interesariuszy: od problemów z jakością produktu, przez spory pracownicze, po działania dostawców czy wypowiedzi członków zarządu. Każde takie ryzyko powinno mieć ocenę, właściciela i plan ograniczenia.
Reputacja jest zbyt cenna, by zajmować się nią tylko wtedy, gdy staje się problemem.
Reputację trzeba też brać pod uwagę przy decyzjach strategicznych. Restrukturyzacja, przejęcie, zmiana cen, wejście na nowy rynek czy wybór partnera biznesowego mają swoje konsekwencje reputacyjne. Zarząd, który analizuje je na etapie podejmowania decyzji, a nie dopiero przy jej ogłaszaniu, unika wielu niepotrzebnych kosztów. Wystarczy proste pytanie zadawane przy każdej takiej decyzji: jak ocenią ją ci, na których zaufaniu nam zależy?
Jak mierzyć to, co trudno zmierzyć
Reputacji nie da się sprowadzić do jednego wskaźnika, ale można ją obserwować w sposób uporządkowany. Kluczem jest mierzenie jej osobno w najważniejszych grupach interesariuszy, bo klienci, pracownicy, banki i społeczność lokalna oceniają firmę według różnych kryteriów.
W praktyce sprawdza się połączenie kilku źródeł: badań opinii wśród klientów i pracowników, analizy obecności firmy w mediach i w sieci, rozmów z kluczowymi partnerami oraz wskaźników pośrednich, takich jak rotacja pracowników, liczba reklamacji czy warunki finansowania. Żadne z tych źródeł nie daje pełnego obrazu, ale razem pokazują kierunek zmian.
Ważniejsza od precyzji jest regularność. Pomiar prowadzony cyklicznie, według tej samej metody, daje zarządowi więcej niż jednorazowe, rozbudowane badanie, którego wyników nie ma z czym porównać. Równie istotne jest to, by wyniki trafiały na posiedzenie zarządu, a nie kończyły w szufladzie działu marketingu.
Minimum zarządcze
- Wskazanie członka zarządu odpowiedzialnego za reputację.
- Ryzyko reputacyjne w rejestrze ryzyk, z oceną i właścicielami.
- Mapa kluczowych interesariuszy i ich oczekiwań.
- Regularny, porównywalny pomiar reputacji w wybranych grupach.
- Przegląd reputacji na posiedzeniu zarządu co najmniej raz na kwartał.
- Ocena skutków reputacyjnych przy każdej istotnej decyzji strategicznej.
Firmy, które traktują reputację jak aktywo, nie są wolne od kryzysów. Mają jednak dwie przewagi: wcześniej dostrzegają sygnały ostrzegawcze i dysponują zapasem zaufania, który pozwala przejść przez trudny okres bez trwałych strat. Obie są wynikiem decyzji podjętych na długo przed tym, zanim okażą się potrzebne.
Jeśli chcieliby Państwo uporządkować sposób, w jaki Państwa firma zarządza reputacją, albo omówić konkretne ryzyko, zapraszamy do poufnej rozmowy z zespołem TORRE.
